Организационная Структура Предприятия скачать Схему

Организационная Структура Предприятия скачать Схему.rar
Закачек 3690
Средняя скорость 9338 Kb/s
Скачать

Организационная Структура Предприятия скачать Схему

Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

  • Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
  • Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
  • Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

  • Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

  • Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

  • Самый простой вид организационной структуры.
  • В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
  • Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
  • В структурах власти и ответственности существует ясность.
  • Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
  • Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.
  • Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
  • Постоянная проблема — отсутствие специализации.
  • Начальник отдела может быть перегружен работой.
  • Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
  • Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
  • Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

  • Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
  • Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
  • Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
  • При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
  • Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.
  • Среди сотрудников может возникать путаница.
  • У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
  • Слишком много уровней иерархии.
  • Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
  • Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
  • Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

  • Высокая степень специализации.
  • Ясный порядок подчиненности.
  • Четкое понимание ответственности.
  • Высокая эффективность и скорость.
  • Отсутствие необходимости в дублировании работы.
  • Все функции одинаково важны.
  • Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
  • В центре внимания находятся люди, а не организация.
  • Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
  • По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
  • Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
  • Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

  • Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

  • Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
  • Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
  • Быстрое и легкое принятие решений.
  • Большая независимость у лиц, принимающих решения.
  • Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
  • Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.
  • Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
  • Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
  • Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
  • Все единицы не могут быть равнозначными.
  • Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

  • Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
  • Они доступны клиентам.
  • Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
  • Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
  • Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
  • Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.
  • Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
  • Принятие решений может вызывать конфликты.
  • Трудно определить производительность и эффективность.
  • Все рынки могут не рассматриваться как равные.
  • Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
  • Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
  • Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

  • Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
  • Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
  • Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
  • Отчеты по работе отдельных рынков.
  • Решения принимаются взвешенно.
  • Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.
  • Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
  • Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
  • Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
  • Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
  • Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

  • Сотрудники не работают на временной работе.
  • Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
  • Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
  • Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
  • Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
  • Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.
  • Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
  • Менеджер по проекту не имеет полной власти.
  • Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
  • Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
  • Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
  • Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Структура и содержание документа

Требования к структуре схемы организационной структуры по ГОСТ 34 устанавливаются РД 50-34.698-90. В общем случае документ должен состоять из следующих разделов:

1 Состав подразделений (должностных лиц) организации, обеспечивающих функционирование АС либо использующих при принятии решения информацию, полученную от АС
2 Основные функции и связи между подразделениями и отдельными должностными лицами, указанными на схеме, и их подчиненность

Содержание документов является общим для всех видов АС и, при необходимости, может дополняться разработчиком документов в зависимости от особенностей создаваемой АС. Допускается включать в документы дополнительные разделы и сведения, объединять и исключать разделы.

Содержание документов, разрабатываемых на предпроектных стадиях по ГОСТ 34.601, и организационно-распорядительных определяют разработчики в зависимости от объема информации, необходимой и достаточной для дальнейшего использования документов.

Оформление документа

Документ выполняют на формах, установленных соответствующими стандартами Единой системы конструкторской документации (ЕСКД).

Для размещения утверждающих и согласующих подписей к документу рекомендуется составлять титульный лист и (или) лист утверждения.

Текст документа при необходимости разделяют на разделы и подразделы. Разделы, подразделы должны иметь заголовки. Пункты, как правило, заголовков не имеют. Заголовки должны четко и кратко отражать содержание разделов, подразделов.

Текст документа должен быть кратким, четким и не допускать различных толкований.

Чтобы повысить качество управляемости, решить стратегические и тактические задачи, сформировать оптимальные условия для успешного развития, на предприятиях разрабатывается структура организации со схемами движения информации (приказов, планов, отчетов) и примерами. В верхней части схемы располагаются владельцы, генеральные директора и директора, в средней – специалисты среднего звена, в нижней – исполнители. Организационную структуру выбирают в зависимости от размеров организации и сферы деятельности. В идеале разработка конфигурации и работа над развитием должна находиться под контролем владельцев или высшего руководства.

Функции и элементы оргструктуры

Независимо от вида главная задача организационной структуры – установить связи между подразделами предприятия, распределить между ними ответственность и права. Руководство разрабатывает положение о структурном подразделении, состоящее из общих положений, определения главных функций и задач, обязанностей и прав, порядка взаимоотношений.

На схеме отражаются:

  • подразделения предприятия с обозначением функций в управлении;
  • уровни управления в виде ступеней;
  • вертикальные и горизонтальные связи, обеспечивающие взаимодействие.

Структура предприятия зависит от ориентации компании и штатной численности (состава работников). Компания может ориентироваться на использование новых возможностей, поиск наиболее эффективных ресурсов, освоение новых рынков. Составляется штатное расписание, содержащее перечень подразделений и должности работников (с определением размера окладов), исходя из плановых размеров производства и объема фонда заработной платы.

Независимо от вида, организационные системы предприятий должны быть:

  1. простыми (с минимальным количеством уровней);
  2. экономичными (с минимальными затратами финансовых ресурсов);
  3. гибкими (способными легко меняться при изменениях внутренних и внешних факторов);
  4. эффективными (способными обеспечить максимальные результат при минимальных вложениях).

По сути оргструктура – это разделение труда в управлении. Совершенная система способна эффективно воздействовать на компанию, улучшать результаты ее работы.

Разрабатывая схему, организация учитывает:

  • организационно-правовую форму;
  • вид, номенклатуру, ассортимент продукции;
  • рынки поставок и сбыта;
  • производственные технологии;
  • объем информационных потоков;
  • обеспеченность ресурсами.

Организационная структура и штатная численность являются взаимозависимыми. В небольшой компании руководитель чаще всего управляет единолично. С увеличением количества работников возникает необходимость в более сложной структуре с промежуточными уровнями.

Виды структур управления организациями со схемами и примерами

В зависимости от типа связей в структурных подразделениях экономисты делят оргструктуры на следующие виды:

  1. линейные;
  2. функциональные;
  3. линейно-функциональные;
  4. дивизионные;
  5. матричные;
  6. комбинированные.

Линейную конструкцию может использовать любая компания, не учитывая штатную численность. Она подразумевает единоличное управление каждым подразделением штатным управленцем, подчиняющимся вышестоящему управленцу.

Примером может служить следующий образец:

Основной признак этой конфигурации – только линейные связи, обладающие рядом преимуществ:

  • четкая система отношений между начальниками и подчиненными;
  • четко определенная ответственность;
  • прямые указания выполняются быстро;
  • высокий уровень прозрачности работы всех элементов;
  • простое управление.

При выборе необходимо учесть минусы: высокую нагрузку на высшее руководство, невозможность быстро решать разногласия между структурными единицами, зависимость от способностей руководителя. Это оптимальный вариант для небольшой компании с всесторонне подготовленным высшим руководством, способным справиться с концентрацией власти и огромным потоком информации.

Если линейную схему дополнить связями между отдельными единицами, она превратится в функциональную. Это хорошо видно на следующем примере:

Отделы группируются, исходя из вида деятельности. Функциональные связи позволяют подразделениям контролировать работу друг друга. Если штатное расписание позволяет, можно организовать вспомогательные службы. Это определяет преимущества:

  1. снижение нагрузки на высшее руководство;
  2. снижение потребности в штатных специалистах широкого профиля;
  3. возможность создавать подструктуры;
  4. повышение качества выпускаемых продуктов.

К недостаткам можно отнести усложнение потоков информации из-за большого количества каналов, затруднения в координации действий, чрезмерную централизацию.

Линейно-функциональная

Линейно-функциональная конфигурация дает возможность избежать недостатков линейной и функциональной системы. Функциональные службы готовят информацию для линейных руководителей, которые принимают производственные и управленческие решения. Но снижается уровень ответственности, повышается нагрузка на руководство, появляется тенденция к централизации.

Более гибкой считается дивизионная система, разделяющая организацию следующим образом:

Это самостоятельные структуры с собственными службами. Иногда это могут быть дочерние предприятия, которые оформлены как самостоятельные юридические лица.

  1. децентрализованная;
  2. разгружает руководителей;
  3. повышает степень выживаемости;
  4. развивает навыки управления у руководителей дивизионов.

Но слабеют связи между сотрудниками, могут появиться дублирующие функции, снижается контроль над общей ситуацией.

Из схемы и примера матричной структуры организации видно, что она поли-административная.

Деятельность осуществляется одновременно по нескольким направлениям. Такая конфигурация подходит для проектных организаций и других предприятий, запускающих новые проекты и программы. Назначается руководитель, сотрудники направляются из всех отделов. По окончании работы возвращаются на прежние места. Для постоянного использования такая конфигурация не подходит, хотя позволяет:

  • оперативно выполнять заказы;
  • снизить затраты на разработку и внедрение новинок;
  • готовить руководителей.

Матрица затрудняет работу организации, возникают конфликты между руководителями подразделений и руководителями проектов.

Комбинированные

Комбинированные схемы позволяет группировать подразделения по любому признаку и различным критериям. Это дает возможность создать систему, соответствующую стратегии, соединить принцип единого руководства с принципом специализации. Но не всегда удается создать гибкую конфигурацию, что приводит к избыточному взаимодействию по вертикали.

Рассмотренные примеры позволяют сделать вывод, что оргструктура требует разработки не только схемы, но и положения об организации, положений о подразделениях, регламентов бизнес процессов, должностных инструкций, штатных расписаний, регламентов управления и бюджетирования. Образцы при разработке не помогут, так как требуются исследования специфики связей, целей стратегии, экономических и социальных характеристик компании.


Статьи по теме